Evaluando el desempeño social costo-efectivamente

Muchas IMFs tienen una misión social explicita, tal como lareducción de la pobreza y la exclusión, , que va mas allá de la rentabilidad. A través de la provisión de servicios financieros sostenibles, de buena calidad y de precio razonable, se busca atender a personas pobres que, normalmente, están excluidas de los sistemas bancarios regulares. Sin embargo, el vínculo entre los servicios microfinancieros y la reducción de la pobreza no es nada simple. Los impactos positivos no pueden darse por asegurados.

Aunque las IMFs tienen procedimientos bien establecidos para evaluar su rentabilidad, el desafío es desarrollar estándares igualmente fuertes para medir su cobertura e impacto (o desempeño social). Una evaluación del desempeño social (EDS) que sea efectiva debe equilibrar la necesidad por una consistencia metodológica (para posibilitar el aprendizaje entre diferentes IMFs) con la necesidad de adaptarse a la vasta diversidad de programas y contextos de las IMFs.

La EDS puede ser dividida en cuatro niveles:

• El nivel del proceso: es importante para los comités ejecutivos de las IMFs desarrollen sus propios mecanismos de rutina para revisar la calidad de sus sistemas de EDS. Los inversionistas externos pueden ayudar al asegurarse de que sus propias actividades de control de calidad refuercen la habilidad de una IMFs para cumplir con las metas de su misión y con las necesidades de sus clientes.
• El nivel de los resultados de la IMF: es importante que la IMF sea capaz de monitorear quienes están utilizando los servicios, quienes está usándolos continuamente y quienes se están marchando. Las IMFs que de manera rutinaria recolectan información basada en indicadores de pobreza seleccionados cuidadosamente pueden responder más rápidamente a los cambios.Esto puede tener un beneficio comercial también, en tanto que hace posible que las IMFs identifiquen y consoliden su lugar en el mercado.
• El nivel de los resultados individuales de los clientes: la tendencia es alejarse de los grandes sondeos de impacto a favor de métodos mas eficientes y flexibles para evaluar los beneficios de los clientes basados en discusiones de grupos focales, entrevistas de profundidad con informantes clave y reportes que surgen de las interacciones rutinarias entre el personal y los clientes.
• El impacto social amplio puede ser medido a través de investigaciones periódicas. Como se mencionó anteriormente, un número cada vez mayor de IMFs están haciendo esto colectivamente y compartiendo los resultados.

No es suficiente el desarrollo de una buena EDS. Tanto las IMFs como los donantes también tienen que asegurar que los costos financieros inmediatos y de tiempo de la EDS estén mas que justificados por los beneficios. Es por lo tanto crítico que la EDS se integre dentro de procesos regulares de toma de decisiones. Una EDS efectiva implica una gestión activa del desempeño social. Algunos casos de estudio ilustran el potencial que tiene la EDS de ser altamente costo-efectivo.

Prizma en Bosnia y Herzegovina así como la Fundación de la Pequeña Empresa en Sudáfrica ya han integrado tanto el monitoreo como la evaluación de clientes dentro de sus operaciones de rutina. Un indicador crítico para ambas organizaciones es el número de clientes que dejan el programa por razones negativas. Simples cálculos de costos sugieren que al reducir y mantener bajas las tasas de salida se cubren cómodamente los costos de establecer y mantener los sistemas de EDS.

Covelo en Honduras y FINRURAL (La Asociación de Instituciones Financieras para el Desarrollo Rural) en Bolivia, son redes que han tomado la iniciativa de coordinar el EDS de sus miembros. En el caso de Covelo, el hecho de involucrar a la alta gerencia en la recolección de los datos aseguró que los cambios necesarios tanto en productos(por ejemplo, condiciones financieras del crédito y requerimientos de garantías) como en operaciones fueran rápidamente implementados, dando como resultado un mayor reclutamiento de clientes, ahorros en costos administrativos y reducciones en las tasas de salida. FINRURAL tomó un enfoque similar, aunque usando métodos de sondeo de impacto más ortodoxos y con el público en general como su principal audiencia. Tambien subcontrató la mayor parte del trabajo en vez de incentivar a las IMFs a hacerlo por si mismas.

Como muestran estos ejemplos, es difícil generalizar acerca de lo que constituye una inversión apropiada en EDS para una IMF “típica”, ya que no existe tal cosa. Sin embargo, es útil para las IMFs el monitorear y comparar los costos de la EDS, tanto por cliente entrevistado como en relación con el número total de clientes atendidos. Los estudios mencionados aquí sugieren que debería ser posible , aun para IMFs con sólo 10.000 clientes, el manejar un sistema completamente integrado por no más de 2o3 dólares americanos por cliente, por año (incluyendo los costos iniciales de establecer el sistema).

Los donantes y los gobiernos han buscado, generalmente, satisfacer su necesidad de saber sobre los efectos que las IMFs tienen a través de estudios de impacto independientes que son frecuentemente costosos. Estos estudios enfrentan muchas dificultades metodológicas y prácticas. El uso de sistemas de informacióninternos que ya han sido desarrollados por las IMFs es una alternativa promisoria y, los donantes pueden ayudar a invertir en dichos sistemas en lugar de desarrollar otros esfuerzos de evaluación independientes. La EDS a través de los sistemas ya existentes puede ser útil y costo efectiva, en vez de una costosa indulgencia. Sin embargo, la alta gerencia y los propietarios de las IMFs serán quienes en ultima instancia continuaran invirtiendo en estos sistemas cuando los consideren lo suficientemente útiles para el logro de la misión social de la IMF.

James Copestake
Departamento de Economía y Desarrollo Internacional
Universidad de Bath
Bath BA2 7AY
UK
T +44 (0)1225 383859
F +44 (0)1225 383423
J.G.Copestake@bath.ac.uk

Ver también:

'Simple Standards or Burgeoning Benchmarks? Institutionalising Social Performance Monitoring, Assessment and Auditing of Microfinance' (¿Estándares simples o una proliferación de Parámetros comparadores?) IDS Bulletin 34(4) Institute of Development Studies, UK de James Copestake, October 2003

'Social performance assessment of microfinance: cost-effective or costly indulgence?' (La evaluación del desempeño social del microfinanciamiento: ¿Costo-efectiva o costosa indulgencia?) Small Enterprise Development 15(3) pp11-17, de James Copestake, September 2004

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