Midiendo y gestionando el desempeño social

En años recientes, los donantes y los profesionales de las microfinanzas han demostrado un renovado interés y un compromiso para entender como atender a los pobres efectivamente, evaluar sus niveles de pobreza y juzgar el desempeño social de las IMFs. Sin embargo, para todo el financiamiento público y privado que fluye dentro de las microfinanzas, existen pocos lineamientos sobre como alcanzar, atender y tener un impacto positivo y sostenido sobre las vidas de las personas pobres y muy pobres. Ya es tiempo de que las IMFs reaccionen y cumplan con esta visión haciéndose más responsables por quienes atienden y como los atienden.

Hay cada vez más evidencias y aceptación del hecho de que servir a la gente pobre requiere de una cobertura más intencional hacia aquellos que viven por debajo de la línea de pobreza de una nación. Sin embargo, para emparejar la intención con la acción se requiere un fuerte compromiso de la gerencia para mejorar las vidas de la gente pobre a través de mejores incentivos, liderazgo, comunicación y cultura organizacional. También se requiere el uso efectivo de sistemas de información, métodos manuales o electrónicos para sistemáticamente recolectar, analizar y actuar sobre la base de esa información de manera oportuna. Prizma (una IMF en Bosnia y Herzegovina) se está enfrentando al desafío de atender personas empobrecidas por la guerra y una economía en transición. Prizma ha buscado reforzar su desempeño social mediante la construcción de un entendimiento mayor de la naturaleza de la pobreza entre el personal, la gerencia y el comité ejecutivo. También ha formado su cultura organizacional alrededor de su cultura social en pro de los pobres, diseñando incentivos apropiados para alinear el comportamiento del personal con la misión y desarrollando sistemas para evaluar el estatus de pobreza de los clientes y sus cambios de estatus a traves del tiempo. Prizma utiliza una tarjeta de puntaje que está integrada dentro de su sistema de gestión de la información (SGI) automatizado para evaluar y monitorear el estatus de pobreza de los nuevos clientes. Esto ha ayudado a identificar las maneras en que los clientes estaban siendo inadvertidamente excluidos de sus servicios como resultado de políticas, procedimientos o el diseño de sus productos. Otras IMFs como LAPO (Organización Elevándose por encima de la Pobreza) en Nigeria usan una herramienta con tarjeta de puntaje mientras que CARD (Centro para el desarrollo rural y de la agricultura) en las Filipinas combina varios enfoques de evaluación y de selección de pobreza con propósitos similares.

Midiendo el desempeño

El uso de los sistemas de información es fundamental para que las IMFs puedan medir y mejorar su desempeño social. Sin embargo, el uso de sistemas de información para monitorear el perfil de clientes que entran y salen, así como, para delinear datos históricos que permitan analizar las tendencias a lo largo del tiempo, también puede proporcionar revelaciones criticas. Se puede probar a quienes está atendiendo una organización, a quienes está dejando atrás y el rol que sus servicios financieros y no financieros están teniendo en la clientela atendida. Los sistemas de información existentes representan un recurso crítico para medir y reforzar el desempeño social. En vez de recolectar grandes cantidades de información, es más útil poner el énfasis en la recolección y en el uso de unos pocos y robustos indicadores sociales del estatus de pobreza de los clientes. Al usar unos indicadores selectos, las instituciones pueden controlar sus sistemas existentes en vez de crear otros nuevos para equilibrar:

• la exactitud de los resultados con la practicidad de su uso,
• el probar el impacto con la mejora de las prácticas,
• las necesidades de los actores externos más involucrados con las de los actores internos, y,
• la costo-efectividad con la oportunidad de la información.

Gestionando el desempeño

Varios factores son particularmente importantes para la comprensión y el fortalecimiento de los resultados sociales que marcan los impactos potenciales de largo plazo en los clientes, incluyendo la necesidad de:

• estar conscientes de que el diseño del programa determina si las personas pobres tendrán (o no) acceso a los servicios,
• asegurar un enfoque y propósito claro en cuanto al rol primordial de la institución,
• construir el compromiso de las gerencias y el comité directivo para atender a gente pobre intencionalmente,
• formar la cultura organizacional e incentivos para el personal dirigidos a apoyar el bienestar de los clientes
• identificar indicadores claros para medir el desempeño social y financiero,
• enfatizar en la visión y misión organizacional al reclutar, inducir y entrenar personal,
• entrenar al personal gerencial y no gerencial para que influyan en el desempeño social, y,
• proveer reportes regulares y transparentes al personal sobre el desempeño social.

Prizma ha identificado estos factores a través de un proceso intensivo de re-evaluación de su propósito social primario, el cual puede conllevar a lecciones importantes para otras IMFs alrededor del mundo.

Sean Kline
Freedom from Hunger (Libertad del Hambre)
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USA
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F +1 (0) 530 586241
skline@freefromhunger.org
www.ffhtechnical.org

Ver también:

'Sustaining Social Performance, Institutionalising Organisational Learning and Poverty Outreach at Prizma, Bosnia and Herzegovina' (Manteniendo el desempeño social. Institucionalizando el aprendizaje organizacional y la cobertura de la pobreza en Prizma, Bosnia y Herzegovina) IDS Bulletin 34(4), Institute of Development Studies UK de Sean Kline, 2003 www.ids.ac.uk/impact/publications

‘Depth of Outreach: Incidental Outcome or Conscious Choice?’ (¿Profundidad de la cobertura: Resultado accidental u opción consciente?) Nexus (43)7,11, Small Enterprise Education and Promotion Network: New York, de Didier Thys, 2000
www.ffhtechnical.org/publications/pdfs/CwE_DepthOfOutreach.pdf

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