Gestionando las opciones estratégicas

Lograr tanto rentabilidad como un fuerte desempeño social es el fin último de las microfinanzas. No es imposible, pero tampoco es fácil y relativamente pocos microprestamistas han llegado allí.

Hace diez años se esperaba que alcanzar ambas metas seria simplemente cuestión de elevar las tasas de interés en los préstamos. Hoy en día los microprestamistas ven que la clave para gestionar las opciones estratégicas tiene tanto que ver con la reducción de los gastos como con la elevación de las ganancias. En gran parte, esto significa manejar los recursos humanos de manera cuidadosa. Una razón es que los salarios componen una gran parte de los costos generales de los microprestamistas. En julio de 2003, el Microbankin Bulletin (Boletín de la Microbanca), por ejemplo, reportó que las IMFs atendiendo principalmente clientes pobres incurrieron en gastos operacionales que fueron, en promedio, cerca de 60% del monto total del préstamo concedido. Los gastos de personal constituyeron casi la mitad de ese monto. El proporcionalmente alto costo de personal es causado porque todavía los préstamos y depósitos pequeños requieren mucho del mismo trabajo administrativo y supervisión que las transacciones mayores. Las IMFs enfocadas en clientes más adinerados dan préstamos que son cuatro veces más grandes y como resultado, sus costos operacionales y de personal como fracción del tamaño de préstamo fueron la mitad de los de aquellos prestamistas que se enfocan en clientes más pobres. Las instituciones que buscan atender a los pobres específicamente encaran un desafío mucho más grande para controlar sus costos.

La otra razón para enfocarse en la gestión de recursos humanos es que los oficiales de crédito son el punto de interacción con los clientes. Son quienes recolectan información, modelan la experiencia, apoyan e incentivan y, cuando en necesario, hacen respetar las reglas. Productos y contratos diseñados inteligentemente pueden sustituir estos roles humanos solo hasta cierto punto. A quienes se contrata y como se los trata, hará una diferencia crucial tanto en el desempeño financiero como social.

ASA en Bangladesh bajó sus costos de personal al simplificar todas las operaciones de manera que pudieran ser realizadas por miembros del personal con un menor nivel educativo. Los títulos universitarios que eran requeridos antes dejaron de ser necesarios para muchos de los trabajos. La motivación para los trabajadores fue provista principalmente con la promesa de promociones continuas a lo largo del tiempo, al mismo tiempo que se cultivaba un sentido ético alrededor de la contribución hacia el desarrollo social de Bangladesh.

Algunos expertos argumentan que los prestamistas harían mejor en añadir fuertes incentivos financieros para motivar al personal. Por ejemplo, grandes bonos pueden ser vinculados a las tasas de repago de los préstamos y l desarrollo de nuevas clientelas. No obstante, PRODEM con operaciones en áreas rurales de Bolivia, entre otros, descubrió que esquemas de incentives poderosos pueden ser problemáticos, ya que el personal se enfoca en obtener bonos más grandes y excluyen otras metas más amplias. Después de experimentar con una variedad de esquemas de bonos, Prodem descontinuó al final su programa de incentivos, substituyéndolo por un sistema que resultó en el trato equitativo de los trabajadores.

Pro Mujer, también en Bolivia, ha logrado unos niveles impresionantes de eficiencia a través de una contabilidad cuidadosa. Como resultado, la rentabilidad ha sido posible. No obstante, para PROMUJER las microfinanzas son, principalmente, un medio para el desarrollo de mujeres pobres, no para el logro de ganancias. Por esta razón, la institución está comprometida en trabajar en comunidades muy pobres con la provisión de crédito junto con servicios de educación en salud. La pregunta real no es si la institución puede bajar mas sus costos y lograr mayor ganancias, sino más bien, si sus clientela, su misión y el bien social mas amplio sería mejor logrado al hacer esto. Esta es la disyuntiva estratégica con la que instituciones como Pro Mujer tienen que luchar cada día.

Jonathan Morduch
Profesor Asociado
Políticas Públicas y Economía
Facultad Wagner de Servicio Público
Universidad de Nueva York
295 Lafayette Street
New York 3048
USA
T +1 (0) 212 9987515
F +1 (0) 212 9953890
jonathan.morduch@nyu.edu

Ver también

'The Economics of Microfinance' (La Economía de las Microfinanzas), Massachusetts Institute de Technology Press, Jonathan Murdoch y Beatriz Armendariz de Aghion, Junio 2005

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